現場の知恵を、経営を立て直す計画へ。

石井は管理資料を確認し、各部門の役員と個別に対話しました。原価を把握する表や日々の記録は、すでに会社側が運用していました。課題は、顧客の希望する価格や利用のしかたが変わる中で、提供内容や価格をどう見直すかという判断にありました。

その見立てを経営者と役員へ共有し、取り組むテーマを絞りました。それぞれの部門の事情に加え、会社全体として何を優先するかを話し合う。現場の管理と経営の意思決定をつなぐところから、支援を進めました。

状況がさらに厳しくなる中、優先したのは資金の流出を抑えることでした。営業を続ける場合、時間を短くする場合、一時的に休む場合。それぞれの損益と資金の動きを比べ、顧客や従業員への影響も含めて役員と検討しました。

会社側は、その比較をもとに営業体制を決定しました。必要な準備を担当と期限に分けて進め、決めた対応を実行しました。支払い条件についても関係先と調整し、足元の資金負担を抑える対応へ進みました。石井は、変化する状況に応じて判断の順序を整理しました。

日々の営業が止まる時間を、次に向けた準備へ活かしました。石井が進行する対話の場に、役員と従業員が参加。今よりよいサービスにするには何ができるか、どこに無駄や機会の取りこぼしがあるかを、現場の経験から考えました。

部門ごとの意見を持ち寄ると、余った資材の情報共有、仕入れの見直し、顧客への案内や応対の工夫など、具体的な案が生まれました。チームで検討を重ね、実行する内容を発表。役員だけで決める計画から、現場の知恵を取り入れて組み立てる計画へ進みました。

石井は、現場から出た案と役員の判断をつなぎ、売上、原価、人員、費用、必要な投資を合わせて検討しました。見込む売上に対して費用がどう動くか、事業を続けるためにどの体制が必要か。改善案を、収支と資金の見通しに落とし込みました。

営業の方向性、費用の見直し、各部門で取り組む行動を一つの計画へまとめ、関係者との報告会を実施しました。会社側が今後の取り組みを説明できるよう、外部との協議に向けた準備にも伴走しました。厳しい状況の中で、次に進むための共通の土台が形になりました。