売れる力を、利益が残る事業へ。

企業側が月ごとの売上、材料費、人件費、配達にかかる走行距離を用意し、石井が事業の収益性を検証しました。材料費には包装資材も含め、調理と配達に必要な費用を並べました。売上の大きさだけでは見えなかった、事業の採算を捉える支援です。

費用を差し引くと、十分な利益が残っていない状態が見えてきました。石井は、販売を増やす場合の製造余力も確かめ、価格、原価、販売数量を組み合わせて考えるよう助言。経営者と、どこを見直し、何を目指すかを共有しました。

販路開拓では、商品を必要とする事業所や団体を対象として絞りました。石井は企業側と、手づくりの良さ、素材へのこだわり、日々商品を届ける便利さを整理。会社を知っている人にも、配達を利用する理由が伝わる販促チラシをつくりました。

企業側が商品の写真を撮り、石井が用意した案を一緒に見直してチラシが完成しました。注文者と数量を書ける注文用紙も作成。案内を見た相手が依頼できるところまで、販促と受注の準備をつなげました。

企業側は、材料の使い方や販売単価を見直し、残業を抑えて早く仕事を終える取り組みを進めました。石井は、その後の売上と費用を同じ時期の実績で比較。材料費の比率と人件費の負担が下がり、配達事業の収益性が改善したことを一緒に確かめました。

数字が見えることで、販売を増やすことに加え、原価や日々の仕事の進め方を変える意味も具体的になりました。石井は、改善後の採算を土台として販路開拓を進めることを共有し、取り組みの効果を継続して捉えるよう助言しました。

企業側はチラシの配布を進めました。注文につながった先がある一方、一度の案内だけで継続的な利用が広がるとは限りません。石井は、接点を重ねることと、注文を受けた顧客の記録を残すことを提案しました。

顧客名と注文日、注文数量を残すリストの形を石井が用意し、企業側も管理を始めました。販促をきっかけに継続して注文する事業所も生まれました。支援は、顧客に思い出してもらう案内や、注文・支払いをまとめる担当者の手間を減らす工夫まで広がりました。